Comment Almaviva Santé a multiplié sa taille par deux sur le difficile marché français de la santé

Comment Almaviva Santé a multiplié sa taille par deux sur le difficile marché français de la santé

En seulement deux ans, la taille d’Almaviva Santé, participation de Gimv, a plus que doublé, en en faisant l’un des plus grands groupes hospitaliers privés en France. Quelles leçons pouvons-nous tirer de cette stratégie de Buy & Build (consolidation sectorielle) réalisée sur un marché fortement réglementé où les budgets sont sous pression ?

Fin décembre 2013, Gimv et la société d’investissement française UI Gestion ont acquis Almaviva Santé (www.almaviva-sante.fr), un petit groupe de sept cliniques privées dans la région Provence-Alpes-Côte d’Azur (PACA). Le projet derrière cet investissement se basait sur une stratégie de Buy & Build (consolidation sectorielle) : s’appuyer sur les points forts avérés de l’entreprise ainsi que sur son nouveau poids financier et s’en servir comme plateforme pour acquérir, intégrer et développer des entreprises en synergie sur le marché. Depuis lors, Almaviva a connu une croissance à la fois organique et au travers de plusieurs acquisitions, devenant incontestablement le numéro un du marché en région PACA et un acteur majeur en région parisienne.

Cette histoire de croissance a pris forme très rapidement, mais à l’époque de notre investissement, rien de tout cela n’était évident. D’où cette question : quelles leçons pouvons-nous tirer de cette stratégie de Buy & Build réalisée dans un marché complexe et fortement réglementé, où les budgets sont sous pression et où la concurrence est forte, à la fois de la part du secteur public et du secteur privé ?

Un marché sous pression nécessitant une consolidation

Si l’on recherche un chemin sans obstacle vers la croissance et la rentabilité, le marché français de la santé n’apparaît pas comme le choix le plus évident. Les budgets de la santé sont sous pression depuis des années, et il y a peu de chances que la situation s’améliore rapidement. Ne serait-ce qu’en avril de cette année, le gouvernement français a annoncé une coupe sans précédent de 2,5 % dans les dépenses de santé pour les cliniques privées.

L’ensemble des prestataires de santé en souffrent, mais tout particulièrement les petites cliniques privées qui connaissaient déjà des difficultés pour survivre. Compte tenu de sa fragmentation et de la pression budgétaire récente, le marché français des cliniques privées est à la recherche de gains en efficacité et d’effets d’échelle, en partie au moins à travers la consolidation. Si cela en fait un terrain fertile pour une stratégie de Buy & Build, la consolidation de cliniques reste un véritable défi. Celles-ci sont des organisations diverses et complexes, régies par des médecins relativement autonomes ainsi que par les traditions locales. Une stratégie d’acquisition musclée pourrait être vecteur de tensions avec les médecins et personnels clés, empêchant le bon fonctionnement des structures de gestion nécessaires à un groupe en pleine croissance.

Une stratégie de Buy & Build réussie dans ce type de marché doit nécessairement être dirigée par des choix économiques solides (recherche de croissance, d’économies d’échelle et de rentabilité), mais Almaviva a également choisi de se différencier en reconnaissant et en prenant soin du capital immatériel, comme la réputation des cliniques et des médecins, ainsi que les valeurs et la culture organisationnelle de ses cliniques locales. Voilà la clé du succès d’Almaviva Santé.

Almaviva Santé: du champion local au concurrent national

Almaviva a été fondée en 2007 par son actuel PDG, Bruno Marie, et a progressivement acquis des cliniques privées en région PACA. Fin 2013, alors qu’Almaviva était un groupe de sept cliniques, Gimv et la société d’investissement française UI Gestion l’ont rachetée pour l’aider à devenir l’un des principaux groupes de cliniques privées de France d’ici 2019. En 2014, Almaviva a étendu ses activités à une seconde région, l’Ile-de-France, avec l’acquisition d’une première clinique en région parisienne, suivie mi-2015 par celle de la Clinique Arago, l’une des meilleures cliniques orthopédiques de Paris. Toujours en 2015, Almaviva a fusionné avec Domus Cliniques, un groupe de 12 cliniques et SSR (services de soins de suite et de réadaptation) situés dans les régions PACA et parisienne. Aujourd’hui, Almaviva est un groupe de 22 établissements privés qui gère plus de 2 000 lits, emploie presque 3 000 membres de personnel médical, et réalise un chiffre d’affaires de plus de 200 millions d’euros. Il s’agit d’ores et déjà du sixième groupe hospitalier privé de France par la taille.

En résumé, deux démarches particulièrement bien gérées par le Groupe expliquent le succès d’Almaviva

1. Créer de la valeur grâce à un modèle d’entreprise plus efficace permettant des économies d’échelle dans le secteur de la santé

Sur un marché où les prestataires sont contraints à faire plus avec moins, la rentabilité est forcément sous pression. En France, nombreuses sont les petites cliniques privées non différenciées qui ont du mal à garder la tête hors de l’eau. Almaviva est cependant parvenue à maintenir sa rentabilité grâce à des décisions d'investissements économiquement viables.

Tout d’abord, Almaviva a investi, à la fois organiquement et par acquisitions, dans des spécialisations médicales comme l’ophtalmologie, l’orthopédie et la maternité. D’un point de vue opérationnel, ces spécialisations sont comparativement faciles à planifier et à standardiser. Moyennant une bonne gestion, il est possible de dispenser des soins de haute qualité, très efficacement.

D’autre part, Almaviva a une forte orientation régionale et développe une taille critique dans deux régions. Ce sont deux régions relativement prospères et densément peuplées, où la demande de services de santé est importante. De plus, une orientation régionale permet au groupe d’exploiter des synergies opérationnelles entre ses nouvelles acquisitions et ses sites existants (ex. : utilisation d’appareils médicaux, achats), d'échanger autour des meilleures pratiques et de partager des spécialistes médicaux entre différentes cliniques.

Enfin, Almaviva s’est engagée résolument dans les soins ambulatoires et la télémédecine. Il s’agit d’un modèle permettant des économies d’échelle et de dispenser des soins de façon plus efficace. Il anticipe également la volonté budgétaire de l’État de réduire les séjours à l’hôpital, tout en étant plus adapté et plus pratique pour les patients.

Bruno Marie : "Nous sommes rapidement passés à la chirurgie ambulatoire, qui représente désormais de 70 à 90 % des opérations, contre 50 % il y a cinq ans. Et nous continuons à investir dans des secteurs comme la télémédecine. Par exemple, nous testons des pompes à morphine actionnables à distance par l’anesthésiste."

2. Développer le capital immatériel afin d’enclencher un cercle vertueux de croissance organique et par acquisitions

Le secteur de la santé est régi par l’interaction complexe de nombreux acteurs. Dans le cas des cliniques privées, par exemple, c’est le législateur, et non le consommateur, qui contrôle les dépenses, et les médecins ne sont pas des employés mais des professionnels indépendants qui conditionnent néanmoins la réputation d’une clinique. En outre, les patients deviennent progressivement des « consommateurs » avertis de services de santé, guidés dans leur choix par la qualité et la réputation. Sans compter que le capital clé d’une clinique est généralement le capital humain, qui inclut les infirmiers, les médecins, mais aussi l’équipe de direction. Pour la plupart d’entre eux, leur travail n’est pas un simple emploi, c’est une vocation, un engagement envers une profession qui leur est extrêmement précieuse. Autrement dit, le capital immatériel des hôpitaux privés est relativement fragile et doit être traité avec soin. S’ils le géraient mal, les prestataires de santé pourraient s’attirer les foudres des législateurs, des médecins, du personnel médical et des patients.

Pour Bruno Marie, la meilleure façon de prendre soin de ce capital passe par une structure de gestion équilibrée, au sein de laquelle les directeurs de cliniques peuvent prendre des décisions indépendantes et rapides, et qui comprend des processus de communication et de prise de décision courts.

Bruno Marie : "Nous réagissons rapidement car il n’y a presque aucune hiérarchie. Les décisions qui ne peuvent pas être prises au niveau d’une clinique sont entre les mains d'un nombre réduit de personnes. Cela nous permet d’être flexibles et de nous adapter très vite lorsque c’est nécessaire."

Cette approche permet aux cliniques de réagir rapidement aux opportunités et aux défis locaux, comme le recrutement des meilleurs médecins, l’investissement dans les technologies de pointe et l’expansion dans de nouvelles spécialisations. Elle tient compte du caractère unique de chaque clinique, de ses activités médicales et du contexte local. C’est également une approche qui respecte l’indépendance des médecins. L’un des objectifs clés de Bruno Marie dans ce domaine est d’attirer et de fidéliser les médecins et personnels médicaux les plus qualifiés, et ainsi renforcer la réputation médicale des cliniques du groupe.

Notre réputation d’excellence médicale est un facteur clé de création de valeur. Afin de la conforter davantage, nous investissons dans des plateformes médicales haut-de-gamme nous permettant d’attirer et de fidéliser les meilleurs médecins.

Bruno Marie - Président Almaviva Santé

L’image de marque et la réputation sont, de bien des façons, au cœur de la croissance du groupe. Elles sont un moteur pour la croissance organique, permettant d’attirer aussi bien les médecins et spécialistes les plus réputés que les patients. Mais ce n’est pas tout, puisqu’elles stimulent également la croissance externe en ouvrant plus d’opportunités d’acquisition. En effet, pour les propriétaires de cliniques privées à vendre (souvent eux-mêmes médecins), le style de gestion et l’image de marque sont un facteur important, peut-être autant que le prix.

Le parfait équilibre

En conclusion, Almaviva excelle dans deux domaines : le groupe a réalisé des choix économiquement viables et prend soin de son capital immatériel. En se concentrant autant sur la réputation que sur les qualités de gestion, le groupe a enclenché un cercle vertueux permettant d’attirer et de fidéliser médecins et patients mais aussi, point crucial pour une bonne stratégie de Buy & Build, des cibles potentielles. Cela nous semble être la leçon clé d’une stratégie réussie de consolidation sectorielle.

www.almaviva-sante.fr

Pourquoi nous avons investi

Gimv: s’appuyer sur notre expérience de Buy & Build

Almaviva est actuellement le sixième groupe de cliniques privé de France par la taille, et le plus grand de la région PACA. Cette stratégie de Buy & Build est à ce jour une réussite. Comme l’explique Bart Diels, Responsable Santé & Soins chez Gimv, "Notre équipe santé investit dans des entreprises en croissance qui apportent sur le marché des concepts de santé innovants. Almaviva remplit ces critères car ce groupe sait dispenser des soins de haute qualité dans un contexte de restriction budgétaire croissante. C’est également une situation où nous pouvons mettre à profit l’ensemble de nos ressources financières et de notre expérience dans le soutien aux sociétés pour leur permettre d’acquérir, d’intégrer et de développer des entreprises complémentaires."

"Après trois acquisitions réalisées au cours de la dernière année, ajoutant quinze cliniques au groupe, Almaviva se concentrera pendant les prochains mois sur le processus d’intégration et sur la composition d’une équipe de direction harmonieuse, apte à gérer une organisation dont la taille a plus que doublé. Cela préparera le terrain pour poursuivre la croissance du Groupe au cours des prochaines années, lorsque des opportunités d’investissement supplémentaires seront identifiées," ajoute Christophe Van Vaeck, membre de l'équipe Santé & Soins de Gimv.

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